多数企业信息化建设最早的部门一定是财务部门，财务管理软件不断的普及一定程度上促进了信息化管理人才的培养，但由于当时的条件限制管理软件的核心是围绕财务来进行开展的，所以颇受财务会计人员的欢迎和支持，但是我们从整体角度来看待的话，这样是非常片面的，因为企业的资源内不仅仅只包含了财务资源，刻意的只强调资金流只会造成管理困难。
举一个简单的例子。使用更少的库存资金更好吗?从资本流动的角度来看，库存资金占用越少，资本周转越快，财务风险越低。当然，库存资金占用越少越好。但是，如果考虑到生产组织的连续性和物资供应保障的风险等因素，企业必须有一定的库存储备资金。甚至那些实施准时生产并声称实现“零库存”的企业也不例外。
如果企业领导只能得到库存资金占用接近于零的信息，却找不到材料匹配率低、供应商准时交货率低、生产任务变化频繁、车间多次停工的准确信息，必然会延误时机，做出错误决策。
事实上，无论如何设置资金流的信息收集点，企业获得的财务信息总是滞后的。由于管理过程的复杂性，即使是最准确的财务数字也会误导企业决策者。
由此可见，企业在选择财务ERP产品时，必须综合评价企业的管理需求和ERP软件的功能特点，然后做出相应的选择。
与财务企业资源计划的功能缺陷相比，企业资源计划财务是企业资源计划的重要组成部分。
财务功能弱的ERP就像“盲人”，无法用统一的标准来监控和评价企业的经营管理活动，这是没有财务子系统的MRP迅速发展成为有财务子系统的MRPII的重要驱动因素。
我们之所以要强调ERP财务的重要性，是因为在ERP的实施过程中，我们经常会看到一些财务人员陷入误区。例如，在一些企业中，当ERP的其他子系统的实施暂时影响了财务人员的工作时，一些财务人员抱怨多于参与;当ERP解放了财务人员的工作量时，许多财务人员并没有充分意识到信息化对他们未来职业生涯的深远影响。
强调企业资源规划财务的重要性，因为财务人员需要至少在以下三个层面评估情况，并制定新的职业规划:
第一层:企业资源规划财务是企业资源规划系统的重要组成部分。
目前，许多企业资源规划产品的实施从库存管理和总账管理子系统开始，然后是生产管理子系统，最后是成本管理的成功实施。与财务电算化软件不同，财务部门的实施过程是封闭的，ERP财务管理系统的实施要与其他子系统配合才能顺利推进。
第二层:从企业的全局出发，评价和应用ERP财务系统。
企业资源规划财务管理系统的实施是一个开放的过程，需要与其他部门密切合作。在实践中，一些财务人员抱怨，因为他们不理解实施其他企业资源规划子系统的复杂性和艰巨性。一些财务人员孤立地看待财务系统，忽视系统之间的相关性，不积极参与物流和生产子系统举办的实施研讨会。第一个原因是他们只从财务部门的角度看待企业信息革命。第二，我们没有从发展的角度来审视我们的岗位价值的发展变化，导致了这些问题。
第三层:企业资源规划财务的全局观使财务人员能够更全面、更深入地参与企业管理。
企业资源规划是一个高度集成的信息系统。ERP系统成功实施后，如何充分发掘这一信息的价值，提高企业的管理水平将是一项重要的任务。然而，逐渐从日常工作中解放出来的财务人员可以凭借其独特的技术优势发挥重要作用。因此，当ERP项目启动时，我们总是会告诉财务人员。在一定程度上，信息化将降低企业对一般财务人员的需求，但也将为许多财务人员创造提高岗位价值的空间。它将节省编制“T”账户和财务报表的时间，并分析和研究如何提高企业的综合管理效率，这将是未来财务管理者的岗位价值。
综上所述，将财务ERP误认为企业ERP不可避免地会导致部分覆盖;企业资源计划财务的重点是希望财务人员能够把握企业资源计划给企业财务管理带来的发展机遇。正确的做法是选择资金流、物流和信息流都很强的ERP软件，并积极实施，使企业财务管理上一层楼，财务岗位价值最大化。